杏耀平台:零售商自有品牌战略成本分析

发布时间: 2019-11-04 10:25   作者:李大牛   来源: 原创   浏览次数:

内容:战略成本分析旨在为公司创造竞争优势,从而成为分析零售商自有品牌的一种视角和方法。本文重点介绍战略成本分析的应用过程,并提出了零售商创建自己的品牌的想法。

关键词:零售商自有品牌战略成本分析价值链

当前,中国的零售商在实施自己的品牌战略时遇到许多问题,并且面临发展困难。许多零售商自己的品牌战略在很多方面和环节上都是盲目的,例如品种选择,设计和制造,营销和促销,缺乏科学分析以及无法获得预期的结果。零售商实施自己的品牌战略的基本目的是建立竞争优势。哈佛商学院教授迈克尔波特(Michael Porter)在《竞争优势》中提出的战略成本分析方法为企业创造竞争优势提供了科学有效的方法和思想。目前,中国学者尚未从战略成本的角度分析零售商的自有品牌。本文从战略成本分析的角度分析了零售商创建自有品牌的策略,并提出了对策。

战略成本分析的基本特征

战略成本分析的基本特征是创造竞争优势。为了获得竞争优势,迈克尔波特(Michael Porter)在《竞争优势》中指出,与竞争对手相比,公司可能具有许多优势和劣势,但是公司可以具有的两个基本竞争优势是“成本优势”和“唯一性”以及成本。与独特的策略相比,优势也非常重要。可以看出,成本优势对企业竞争优势的战略重要性非常突出。

从创造企业竞争优势的角度来看,公司战略成本分析的战略分析是对公司成本行为,相对成本状态,决定相对成本状态的因素以及获得长期成本优势的策略分析。传统的成本分析通常试图通过研究企业内部的生产过程来减少成本突破,而无需从分析外部市场环境和竞争对手的角度进行成本分析和成本管理。迈克尔波特(Michael Porter)指出,传统成本分析所依赖的会计系统通常会阻碍战略成杏耀平台:本分析;大部分成本研究都注重细节和短视性。战略成本分析的基本特征是通过获取成本优势来培养企业的竞争优势。

如果所有价值活动的累积成本低于竞争对手的成本,则具有成本优势。成本优势的战略价值取决于其持久性。如果竞争对手难以复制或模仿企业成本优势的来源,那么它的持久性将存在。如果企业为客户提供可接受的价值水平,并且其成本优势不能被价格低于竞争对手的价格需求所抵消,那么成本优势将带来超额收益。

战略成本分析的基本框架包括六个步骤33160,以确定共享成本和资产的适当价值链。为了确定每个价值活动及其相互作用的成本动因,十个主要成本动因决定了价值活动的成本行为,它们是:的规模经济,学习和溢出效应,生产能力利用的形式,联系,相互关系,联盟,选择,独立于其他驱动因素,地理位置和政治因素的独立政策;确定竞争对手的价值链确定竞争对手的相对成本以及成本差异的根本原因;通过控制成本驱动因素或重新配置价值链和/或下游价值链,制定减少相对成本头寸的策略;确保降低成本的努力不会损害独特的形象,或者有意识地选择这种方法;测试降低成本策略的可持续性。这六个步骤的指导思想是分析竞争优势的成本优势,这是战略成本分析和一般成本分析之间的区别。

由于价值链是此分析框架的基础,因此对于不同的价值链,战略成本分析的内容必须有所不同。零售商的价值链与制造商的价值链不同,零售商的自有品牌价值链与零售商对制造商的品牌价值链的分销不同,因此它具有特殊的战略成本分析内容。本文的重点是经营制造商的品牌还是零售商生产和经营自己的品牌。因此,价值链分析和战略成本分析着重于零售商自有品牌的价值链和战略成本分析。

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战略成本分析的基本内容

价值链与公司的相对成本状况密切相关。如果竞争对手的价值链与公司的价值链不同,则两个价值链的内在效率将决定相对成本位置。当企业的价值链与竞争对手的价值链相同时,企业的相对成本位置取决于价值链中价值活动的成本驱动因素与竞争对手之间的比较。企业对共同价值活动进行一次评估。在相对成本头寸之后,将它们与不同活动的相对成本相结合,以确定总体成本头寸。

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确定价值链是战略成本分析的第一步和基础。价值链将业务分解为战略上相互关联的活动,以了解成本行为,成本状况,现有成本和潜在成本动因;公司以比其他竞争对手更低的成本开展这些具有战略意义的活动。获得竞争优势。迈克尔波特的价值链模型实际上是基于制造商生产活动的所谓通用价值链。在此,基于搬运工价值链模型,提出了零售商自有品牌的价值链模型。

零售商的自有品牌价值链展现了其自有品牌的总价值,其中包括价值活动和平衡。价值活动是零售商在自己的品牌管理中的物质和技术上不同的活动。这些是零售商创建对顾客有价值的品牌产品的组成部分。价值活动可以分为基本活动和辅助活动。基本活动是指生产和经营自有品牌的实质性活动,包括自有品牌的开发和设计,原材料采购,制造,物流过程和促销。这些活动与自有品牌商品实体的处理流程直接相关,是自有品牌的基本增值活动。辅助活动是支持基本活动并在内部相互支持的活动。主要活动包括零售商基础设施,人力资源管理和融资投资。差异是自有品牌的总价值与增值活动成本之间的差异。

在零售商制造商品牌分布的价值链中,零售商自有品牌价值链中的开发设计,原材料购买,制造和其他活动将被商品采购所替代,辅助活动的内容将有所不同。可以看出,零售商自身品牌价值链的价值链与零售商对制造商品牌的分布是不同的。战略成本分析的目的是对这两个价值链的成本分析进行形式化确定,以确定可为零售商带来成本优势并最终使零售商在品牌管理中具有竞争优势的价值链。

基于零售商自有品牌的战略成本分析

在欧美等发达国家,自有品牌产品的价格比同类产品低30%。国内连锁店自有品牌的价格大多低于同类产品的10%。低价是中国消费者自有品牌受到消费者青睐的首要因素。根据调查,22%的购物者选择“低价”作为主要购买因素,15%的受访者认为“优质”是主要的购买因素,其次是“促销活动”(13%)和“广泛选择” 。范围”(10%)。实现“低价”与“平衡”的并存,低成本是前提和基础,因此,价格优势的实质是成本优势。

在确定自有品牌的价值链的基础上,有必要判断每个价值活动的成本动因和相互作用。与私有品牌价值链相对应,每个价值活动的驱动因素包括自有品牌开发和设计的人员成本,财产和材料成本,购买生产材料中的工业交易成本,制造产品的制造成本。自有品牌商品,商品物流成本和商品销售成本。这些成本动因经常相互影响,两种行动形式是相互加强和对抗。例如,有效的品牌开发设计可以帮助降低物流成本和销售成本。合理组织物流过程,不仅可以降低物流成本,还可以通过降低物流杏耀娱乐平台:成本降低销售价格,从而降低促销等销售成本;会有对抗的情况。例如,有效开发和设计以减少物流成本的前提条件可能是更高的开发和设计成本。

当然,成本位置的关键是成本比较,这是自有品牌的累积成本与分销制造商品牌的累积成本之间的比较。由于自有品牌价值链中的开发,设计,工业贸易,制造等活动可以替代分销制造商品牌价值链中的商品购买活动,因此前者的累积成本应低于分销商的成本。后者如果高于后者,则自有品牌价值链中的其他活动必须以较低的成本进行更大程度的经营,以使零售商的自有品牌在总累积成本方面处于相对有利的成本位置,即价值链分析和战略成本分析的核心。 [1] [2]下一页


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